适合自(zì)己的 ● 才是好的 新聞動态，洞悉互聯網前沿資訊，探尋網站營銷規律
公司新聞 網站推廣 建站知識 優化經驗 常見(jiàn)問(wèn)題
當前位置：網站首頁 >> 百科知識 >> 網站推廣
蘇州網絡公司告知大(dà)家較普遍的錯誤及昂貴的代價
日(rì)期：2013-09-28 09:03:46  本站關鍵詞：蘇州網絡公司  編輯：蘇州曬米信息科技有限公司  閱讀(dú)：792次
蘇州網絡公司也就(jiù)是60年(nián)代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業生(shēng)涯。後來(lái)再回想，才發覺那确實是企業的黃(huáng)金時代—正如(rú)我們所知道，那個時候還(hái)不存在競争。通用當時主要的全線競争者是西屋（Westing house）。依今天的标準，西屋還(hái)不能算是真正的對手。如(rú)果連這個競争對手都(dōu)沒有，政府可(kě)能會勒令通用停止壟斷電氣行業。
    轉眼看(kàn)看(kàn)今天，競争者如(rú)凸鷹一般雲集周圍，一犯錯誤，他(tā)們就(jiù)會搶走你(nǐ)的生(shēng)意。除非别人(rén)也犯錯誤，否則搶回的機(jī)會将微乎其微。寄望别人(rén)出錯，就(jiù)好像比賽時希望别人(rén)突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都(dōu)擠滿了參賽者。每一個行業都(dōu)擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如(rú)此之多，以緻随時撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競争對手。更悲劇(jù)的是，市場一旦失手，也就(jiù)“随風(fēng)而逝”了，你(nǐ)幾乎再沒有重拾的機(jī)會。
接下來(lái)的章(zhāng)節将爲你(nǐ)一一解剖這些錯誤的細節，及犯錯企業付出的昂貴代價。但(dàn)在與這些大(dà)品牌打交道之前，大(dà)緻了解當今超級競争環境中較普遍的錯誤和領會其中暗含的教訓，将對充分理(lǐ)解後面的個案有很大(dà)幫助。
    跟風(fēng)品牌（me to）的錯誤
很多人(rén)認爲營銷較基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費者他(tā)們有更好的産品或服務。他(tā)們對自(zì)己說(shuō)：“我們現在可(kě)能還(hái)不是第一，但(dàn)我們将會做得(de)更好。”也許吧(ba)，但(dàn)如(rú)果作(zuò)爲後來(lái)者進入市場，你(nǐ)将不得(de)不與陣容強大(dà)的對手交鋒。“跟風(fēng)”的營銷策略可(kě)能沒你(nǐ)想象的那麽完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。
   想想百事爲打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市裡(lǐ)的汽水貨架品類甚衆，銷售增長基本上呈死魚肚狀态，百事還(hái)是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員(yuán)不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門(mén)策略，沒有什麽可(kě)圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副上海網絡公司，唐•胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日(rì)報》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist将是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就(jiù)知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。
   “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成爲品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可(kě)口可(kě)樂比起 “跟風(fēng)”的産品，這些品牌都(dōu)有絕對優勢。如(rú)果說(shuō)成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那麽大(dà)多數公司熱(rè)衷的又是什麽策略？“更好的産品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理(lǐ)界被炒得(de)火(huǒ)熱(rè)，被吹捧成“終極競争策略”。它以行業内較好的産品爲基點來(lái)比較和衡量企業的産品，是全面質量管理(lǐ)（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管産品本身(shēn)的實際質量如(rú)何，人(rén)們認爲第一進入心智的品牌就(jiù)是更好，所以，定點趕超根本不能發揮作(zuò)用。當你(nǐ)甘爲“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味着淪爲二等公民(mín)。市場是認知的戰場，不是産品的戰場。當你(nǐ)進入市場時，更好的策略是“區隔（Differentiation）”。如(rú)果你(nǐ)有效地定義屬于你(nǐ)的區隔，就(jiù)可(kě)以遠(yuǎn)離(lí)“跟風(fēng)”品牌的陷阱。
   “賣什麽”的錯誤
   說(shuō)出來(lái)也許吓你(nǐ)一跳(tiào)：我花了很多年(nián)時間，才弄懂(dǒng)人(rén)們到底想賣什麽。通俗易懂(dǒng)地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新産品或新技術(shù)的時候。如(rú)果他(tā)們用模棱兩可(kě)的詞語，這樣産品注定不能成功。要在心智中定位産品，首先必須回答“産品是什麽”。人(rén)們按照(zhào)品類對信息排序和儲存。如(rú)果你(nǐ)描述的品類已經引起困惑，那麽你(nǐ)進入消費者心智的機(jī)會幾乎等于零。
    如(rú)果面臨爲新産品起名的難題，首先得(de)簡要分析它的功能。這些描述功能的詞裡(lǐ)面可(kě)能就(jiù)有你(nǐ)想找的名字。汽車剛剛誕生(shēng)的時候，它被稱爲“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準确描述了這個電視網絡的運作(zuò)方式。王子（Prince）用“加大(dà)型球拍(pāi)”颠覆了網球球拍(pāi)行業；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都(dōu)定義得(de)非常通俗。消費者知道你(nǐ)在賣什麽，你(nǐ)的産品是如(rú)何與衆不同。
    爲了提高成功機(jī)率，有時候你(nǐ)需要對産品的解釋進行調整。吉斯通閥門(mén)公司有一個産品叫“四分之一轉臨界服務閥門(mén)”。雖然這是對這款閥門(mén)運作(zuò)較準确的描述，但(dàn)如(rú)果要弄清他(tā)們在賣什麽，可(kě)不是件(jiàn)易事。待我看(kàn)完産品手冊後，才發現其實就(jiù)是“不漏氣閥門(mén)”—這種描述更加有效。
    試圖改變消費者對你(nǐ)已有認知的錯誤
    盡管消費者隻對某一品類存有一點點的消費經驗，但(dàn)他(tā)們認定自(zì)己正确無疑。可(kě)以說(shuō)，“心智認知就(jiù)是品牌的事實”成了放(fàng)之四海而皆準的普遍真理(lǐ)。在消費者看(kàn)來(lái)，他(tā)們幾乎從不會犯錯。
    下面的章(zhāng)節會有相(xiàng)應例子，比如(rú)，施樂曾花大(dà)力氣去(qù)說(shuō)服消費者：自(zì)己不隻是一台複印機(jī)（當然沒有成功）。
    爲什麽坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成爲領導品牌，在英國(guó)卻是無名小卒？爲什麽亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗塗地？按理(lǐ)學産品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀，因爲營銷是認知的戰場，而非産品的戰場。營銷過程是與心智認知發生(shēng)作(zuò)用的過程。以前，一些軟飲料的主管認爲營銷是口味的戰場。于是可(kě)口可(kě)樂推出更甜的可(kě)樂，并展開了20萬份市場調查。結果表明，人(rén)們對新可(kě)樂的口味評價高于百事和原來(lái)的可(kě)口可(kě)樂（現在被稱爲“經典可(kě)口可(kě)樂”。）你(nǐ)知道故事的結局。調查顯示的“不好喝(hē)的可(kě)樂”，也就(jiù)是經典可(kě)口可(kě)樂，是今天賣得(de)較好的可(kě)樂。人(rén)們對新可(kě)樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰場，而非口味。
   營銷是認知的戰場。每年(nián)，成千上萬的準創業家因爲沒有理(lǐ)解這一點而被絆倒。營銷人(rén)士以市場調查和“獲取事實”爲要務。研究來(lái)分析去(qù)，他(tā)們認定事實站在自(zì)己這邊。自(zì)認爲擁有較好的産品，覺得(de)“笑(xiào)到較後的人(rén)非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這隻是幻想。在營銷世界裡(lǐ)，沒有客觀的現實，也沒有較好的産品，隻有一樣東西—現有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現實，其他(tā)皆爲虛幻。大(dà)多數營銷錯誤都(dōu)源于一個假設：營銷戰是一場從現實出發的産品戰。這些營銷人(rén)士認爲是自(zì)然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設上面：産品是營銷計(jì)劃的英雄，企業的赢輸取決于産品的優劣。所以，這個“自(zì)然的邏輯”的營銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯誤的。
   如(rú)果其他(tā)競争者已在消費者心智中建立某種認知，這時你(nǐ)才想去(qù)占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他(tā)汽車生(shēng)産商，包括奔馳和通用，都(dōu)曾圍繞“安全”大(dà)做文章(zhāng)。但(dàn)除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因爲其它汽車宣稱安全的緣故，而使得(de)消費者愈發意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成爲美國(guó)較暢銷的豪華車。我們還(hái)可(kě)以舉出另一個對準别人(rén)的點子進行的大(dà)行動，準确地說(shuō)，勁量想從金霸王手裡(lǐ)搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩坐(zuò)“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。
    市調者會誤導你(nǐ)
    經常把大(dà)公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調查”。找來(lái)一個大(dà)型市調公司，分好小組，制好問(wèn)卷—較後得(de)到一份三磅重的報告，羅列了一大(dà)串消費者希望産品或服務具備的屬性。人(rén)們在使用電池時碰到的較大(dà)問(wèn)題是什麽？電池總在較不方便的時候沒電。那麽電池的第一屬性應該是什麽？當然是長壽命。如(rú)果長壽命是人(rén)們所需求的屬性，那我們應該拿它來(lái)做廣告，對嗎(ma)？錯。調查者沒有告訴你(nǐ)，已有公司搶占了這個詞。市調公司更願意鼓勵客戶去(qù)執行強大(dà)的營銷計(jì)劃。因爲隻要錢花得(de)夠多，就(jiù)可(kě)以擁有那個詞，對嗎(ma)？錯。
   幾年(nián)前，漢堡王從這個滑坡上跌下來(lái)，至今還(hái)未完全康複。一份市場報告指出，快(kuài)餐業較熱(rè)的屬性就(jiù)是“快(kuài)”。（就(jiù)象驢子一定有兩隻耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可(kě)叠地轉向廣告公司，“如(rú)果世界需要快(kuài)，那麽我們的廣告就(jiù)應該告訴他(tā)們，漢堡王很快(kuài)。”調查報告沒有強調的一點：麥當勞已經被認爲是美國(guó)較快(kuài)的漢堡連鎖店(diàn)。“快(kuài)”這個字眼已屬于麥當勞。即便如(rú)此，漢堡王還(hái)是勇敢地推出廣告口号：“較快(kuài)的時間提供較好的食物。”這個營銷計(jì)劃很快(kuài)就(jiù)變成一場災難。廣告公司被炒，管理(lǐ)層也被炒，公司被賣，後遺症還(hái)時常發作(zuò)。
   你(nǐ)不能與競争者采用相(xiàng)同的字眼或定位。你(nǐ)得(de)找到另外一個字眼，尋找其他(tā)屬性。很多時候企業都(dōu)會有效仿領導者的念頭。依據是：“他(tā)們既然成功了，肯定知道什麽較有效。”“那我們就(jiù)跟在他(tā)們後面吧(ba)！”這可(kě)不是好想法。更有效的，應該去(qù)尋找相(xiàng)反的屬性，跟領導者針鋒相(xiàng)對。關鍵詞是“對立”—而非“相(xiàng)似”。可(kě)口可(kě)樂是曆史較悠久的可(kě)樂，順理(lǐ)成章(zhāng)它是上一代人(rén)喝(hē)的可(kě)樂。百事把目标對準年(nián)輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據，其他(tā)牙膏制造商就(jiù)避開“防蛀”，轉向口味、增白(bái)、清新口氣、殺菌。是的，你(nǐ)還(hái)可(kě)以繼續數下去(qù)。
   營銷是一場戰争，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你(nǐ)就(jiù)必須把兵(bīng)力集中在自(zì)己的概念或屬性。如(rú)果沒有概念，你(nǐ)較好價格要低。非常低的價格，屬性非生(shēng)來(lái)平等；對消費者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你(nǐ)必須搶占較重要的屬性。沒錯，但(dàn)如(rú)果已經失去(qù)了搶占領導屬性的機(jī)會，占領次重要的屬性—好過什麽都(dōu)沒有。
   成功導緻的自(zì)大(dà)錯誤
   蘇州網絡公司成功導緻自(zì)大(dà)，自(zì)大(dà)導緻失敗。人(rén)一旦成功，就(jiù)很難保持客觀。他(tā)們常常以自(zì)己的判斷代替市場需求。成功日(rì)漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就(jiù)開始目露狂妄。他(tā)們自(zì)認爲自(zì)己可(kě)以在市場裡(lǐ)爲所欲爲。
   數碼設備公司（DEC）帶給世人(rén)迷你(nǐ)電腦。從白(bái)手起家到身(shēn)懷140億美元的大(dà)公司，成功使數碼設備的創始人(rén)肯尼斯•奧森（Kenneth Olsen）對自(zì)己的電腦如(rú)此自(zì)戀。個人(rén)電腦、開放(fàng)系統、精簡指令系統計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都(dōu)不屑一顧。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，他(tā)錯過了這三個後來(lái)成爲計(jì)算機(jī)行業較大(dà)發展趨勢的産品。（它們勢同海潮—你(nǐ)無法與之抗争。）在以後的文章(zhāng)中我将給大(dà)家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。
公司規模越大(dà)，首席執行官就(jiù)越有可(kě)能與前線部隊脫離(lí)聯系。這可(kě)能是制約公司成長的較重要因素。其他(tā)因素與規模有關—營銷是一場戰争，第一條就(jiù)是兵(bīng)力法則。兵(bīng)力越強。公司越大(dà)，就(jiù)越能搶占優勢。但(dàn)，在發生(shēng)于心智的營銷戰中，如(rú)果沒有焦點，公司再大(dà)，優勢也會消失。
小公司在精神上比大(dà)公司更貼近營銷前線。這也是過去(qù)十年(nián)裡(lǐ)它們快(kuài)速成長的原因。他(tā)們尚未被成功污染。
“模糊區隔”錯誤
如(rú)果你(nǐ)試圖滿足所有人(rén)的所有需求，較後你(nǐ)将不可(kě)避免陷進麻煩。記得(de)有一個經理(lǐ)說(shuō)過：“甯願在一處強勢，而不願拉長戰線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式較終導緻的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看(kàn)，品牌延伸是指已有一個成功産品的品牌名（比如(rú)A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新産品(比如(rú)A.1.雞肉醬)。聽起來(lái)非常有邏輯。“我們使A.1.成爲牛肉醬市場的領導品牌。但(dàn)既然人(rén)們現在不吃(chī)牛肉而吃(chī)雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什麽名字比A.1.更好了—這樣人(rén)們就(jiù)知道它是來(lái)自(zì)較好的牛扒醬生(shēng)産商，A.1.。”但(dàn)是市場是認知的戰場，而不是産品的戰場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身(shēn)。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬較後以失敗告終。
如(rú)果産品已有一個清晰、表達準确的區隔概念，再去(qù)制造更多版本隻會使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質家庭車，銷量排名第一。然後，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可(kě)便宜，也可(kě)貴；它可(kě)以是私家轎車，也可(kě)以是運動車；它還(hái)可(kě)以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人(rén)的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。
對很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因爲建立新品牌不僅需要投入大(dà)量資金，還(hái)必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類裡(lǐ)做到第一，或被定位爲領導者的代替品。待到新市場發展成型，坐(zuò)待一旁的大(dà)公司才發現，這兩個領導者的定位已被别人(rén)占領。所以他(tā)們求助于可(kě)靠的老路(lù)：品牌延伸—麻煩尾随而來(lái)。
“數字化生(shēng)存”的錯誤
大(dà)公司們左右不是人(rén)。一方面，華爾街盯住他(tā)們追問(wèn)：“你(nǐ)的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年(nián)呢(ne)？”另一方面，競争者也盯住他(tā)們：“如(rú)果可(kě)以阻止你(nǐ)，我們決不會讓你(nǐ)賺多一個仔兒！”結果怎樣？首席執行官向華爾街撒謊，然後轉過頭告訴營銷人(rén)員(yuán)盈利和增長的期望值。他(tā)們爬回辦公室，開始皺着眉頭盤算怎樣去(qù)實現這些數字。對盈利增長的冒進估計(jì)經常導緻迷失目标，搞垮股票，甚至做假帳。而較糟糕的是，這些估計(jì)使人(rén)們作(zuò)出不明智的決策。
恐慌一旦插入，上層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)跳(tiào)入使數字劇(jù)增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人(rén)的所有需求”的東西。他(tā)們甯願選擇處處落後挨打，也不願聚焦于某一品類使自(zì)己強大(dà)。他(tā)們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，産品已得(de)到推廣。這正是我後面要給大(dà)家專文分析的通用汽車的情況。反之，隻要把事情做對了，增長隻是順帶的結果。但(dàn)就(jiù)其本身(shēn)而言，增長并不是值得(de)追求的目标。實際上，增長是制造不可(kě)能實現的目标的罪魁禍首。爲保住頭銜，拿更多錢回家，首席執行官們笃志追求增長。華爾街的經紀人(rén)追求增長，一方面是爲了保證名聲，另一方面也是爲了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目标是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目标就(jiù)能建立較大(dà)的市場份額。太多公司在站穩腳跟之前就(jiù)已經想賺錢。
使企業強大(dà)起來(lái)的，不是産品或服務，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自(zì)它的領導者地位，而不是租車質量。保持領導者地位，比成爲領導者要來(lái)得(de)容易。大(dà)多金融顯要都(dōu)用數學方法來(lái)運作(zuò)營銷。進入越多行業，生(shēng)意就(jiù)增長得(de)越快(kuài)。（他(tā)們想當然。）所以，如(rú)果你(nǐ)鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你(nǐ)，面對他(tā)們咄咄逼人(rén)的言論，你(nǐ)怎麽辦？站起來(lái)，做一個我稱之爲“更多即是更少”的演講。
如(rú)果長時間研究品類，你(nǐ)就(jiù)會發現，品類越多隻會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀曆史，對大(dà)公司而言，實現增長15%（一個倍受喜愛的數字）的盈利目标，難度很大(dà)。 但(dàn)幾乎所有的執行官們都(dōu)會拍(pāi)着胸脯說(shuō)，他(tā)們能夠做到。
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年(nián)），它有兩個品牌：高品質生(shēng)活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達3500萬桶。之後它推出真正生(shēng)啤（Genuine Draft）。1990年(nián)，米勒的銷售下降到3200萬桶。但(dàn)它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日(rì)益強大(dà)的時候，米勒的銷售繼續滑坡。較後，離(lí)米勒開始推行“多”差不多已有20年(nián)的時候，它的母公司菲利普•莫裡(lǐ)斯（Phillip Morris）終于現身(shēn)，解雇了米勒高層。（爲什麽隔了這麽久才這樣做？）
菲利普•莫裡(lǐ)斯應該懂(dǒng)得(de)“更多即是更少”。他(tā)們的拳頭産品萬寶路(lù)（Marlboro）也發生(shēng)過同樣情況。爲保持發展，萬寶路(lù)先後推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬寶路(lù)品牌出現曆史上第一次下滑。問(wèn)題的症結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普•莫裡(lǐ)斯也不蠢。他(tā)們恢複紅(hóng)白(bái)相(xiàng)間的包裝。現在市面上已經看(kàn)不到薄荷醇和中醇的萬寶路(lù)了。
加得(de)越多，破壞原始區隔概念的可(kě)能性就(jiù)越大(dà)。以萬寶路(lù)爲例，如(rú)果說(shuō)萬寶路(lù)代表純粹的牛仔口味，當它推出其他(tā)或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路(lù)口味”呢(ne)？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之後他(tā)們就(jiù)推出米什勞淡啤和米什勞幹啤。從此它就(jiù)開始走下坡路(lù)。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑着它無以倫比的區隔概念：“96卡路(lù)裡(lǐ)，嘗起來(lái)絕對不爽口。”，阿姆斯特大(dà)獲成功。
“不要自(zì)我攻擊”的錯誤
對數碼設備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們如(rú)何從低增長到高增長，我們已經講得(de)夠多了。當競争加劇(jù)時，它們都(dōu)會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰：數碼設備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶湧；柯達也得(de)面對數碼相(xiàng)機(jī)的挑戰。根本技術(shù)正起變化，這時改革公司的難度會很大(dà)。華爾街會第一個對此表示不滿，因爲股東們大(dà)把錢扔進去(qù)，一個泡也不會起來(lái)。銷售人(rén)員(yuán)被新風(fēng)險分散注意力，傳統的消費者也會感到迷惑。再者，面對即将來(lái)臨的變化，公司内部也會有非議(yì)。
難歸難，領導者在這個問(wèn)題上沒有選擇。即使這可(kě)能威脅到基礎産業，他(tā)們也要想辦法把陣地轉移到更好的概念或技術(shù)上。如(rú)果不這樣做，未來(lái)都(dōu)成問(wèn)題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進，發展成行業主要推動力的時候。通過以新技術(shù)淘汰自(zì)己的策略其實是較佳戰略選擇。
問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當年(nián)Windows起點傲人(rén)，它的操作(zuò)系統和微軟的Excel成爲電腦界的新寵。結果蓮花（Lotus）發現，自(zì)己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件(jiàn)（Groupware）上，同時幾乎放(fàng)棄了他(tā)們曾經統領市場的電子表格。故事結局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）經常用不斷創新和改進的刀片，攻擊自(zì)己的現有品牌。實質上，這就(jiù)是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發明出來(lái)之後，吉列就(jiù)利用它來(lái)攻擊自(zì)己。有一個問(wèn)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開拓市場機(jī)會，這樣做是否值得(de)？若要對抗來(lái)自(zì)德國(guó)和日(rì)本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個新品牌。他(tā)們沒有，照(zhào)用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因爲卡迪拉克沒有名門(mén)氣派），失去(qù)一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生(shēng)勢力必勝客（Pizza）對壘，結果落馬。現在麥當勞買下了一個叫Donato’s的比薩連鎖店(diàn)—名字不同，不失爲上策。
世界變得(de)很快(kuài)。不直面行業的變化，可(kě)能會比任何錯誤都(dōu)要麻煩。
“營銷是副上海網絡公司的事”錯誤
如(rú)果首席執行官或是高層領導對營銷不聞不問(wèn)，事情不會進行得(de)很好。這個世界亂七八糟，市場策略更爲關鍵，所以不能把它随便扔給别人(rén)。我給一群總經理(lǐ)和首席執行官做過《你(nǐ)應該掌握一切》的演講。他(tā)們告訴我，他(tā)們不想打擊雇員(yuán)，想給雇員(yuán)們當初承諾過的權力。很好，很符合道德，但(dàn)我鼓勵他(tā)們用海軍思維來(lái)思考這個問(wèn)題。如(rú)果船(chuán)上發生(shēng)問(wèn)題，較後責任不會落在當時掌舵的年(nián)輕軍官身(shēn)上。船(chuán)長必須回答調查委員(yuán)會的問(wèn)題。而且，他(tā)的職業生(shēng)涯可(kě)能就(jiù)到此爲止了。
在今天這個世界裡(lǐ)，情況不妙時，回答董事會的那個人(rén)是首席執行官。在以後的章(zhāng)節裡(lǐ)我們會看(kàn)到，越來(lái)越多的首席執行官因此被迫辭職。
今天，身(shēn)居高層就(jiù)好象走鋼絲，所以你(nǐ)較好還(hái)是親身(shēn)躬爲。
 
返回列表